Устойчивость сегодня — это аксиома, касающаяся не только будущего планеты, но и деловых практик. Подходы эволюционируют: больше не достаточно просто разрабатывать продукты, которые служат долго. «Если мы собираемся проектировать или использовать продукт, мы с самого первого момента думаем о том, что произойдет после его использования», — отмечает Кори Гликман, вице-президент и руководитель направления устойчивого развития и дизайна в Infosys. «Как я поставляю эти материалы? Насколько эффективно он функционирует? И, в конечном итоге, можно ли его использовать повторно? Переработать?»
Потребители активно подталкивают бизнес к «зеленым» инициативам. Они начинают учитывать ценности компаний при выборе, где покупать и что приобретать. Руководители бизнеса это видят и взвешивают: могут ли они позволить себе изменения, или не могут позволить себе оставаться прежними.
«Мы называем это устойчивостью с единой нижней строкой (single bottom-line sustainability), когда я смотрю на единый результат всех этих элементов, придавая им оттенок устойчивости», — объясняет Гликман. «Я начинаю искать изменения ценности, и на основе этого могу построить бизнес-кейс для перемен».
Когда компании ставят цели по устойчивости — например, стать углеродно-нейтральными к 2050 году — они сталкиваются со сложными вызовами: меняющееся регулирование, запутанные цепочки поставок (особенно в условиях пандемии) и интеграция новых технологий в устаревшие системы, что почти всегда является культурным и технологическим препятствием.
Гликман предлагает инкрементальный подход, который он называет «микроизменением». Он призывает принять тот факт, что устойчивость — это не разовый сдвиг парадигмы. «Это то, что можно сделать за шести- или восьминедельный период, имея ощутимые концепции, которые можно измерить и реализовать на разных уровнях».
Судя по текущим инвестициям в инфраструктуру, особенно в Северной Америке и Европе, а также растущему интересу стейкхолдеров, стандарты устойчивости будут только расти. «В ближайшие три года мы увидим много инвестиций. Мы увидим, что страны или предприятия, желающие быть лидерами, увидят в этом преимущество», — прогнозирует Гликман. «Затем и остальные будут вынуждены двигаться в том же направлении».
***
### Полная стенограмма
**Лорел:** С вами Лорел Рума из издания MIT Technology Review, и это шоу Business Lab. Программа, которая помогает лидерам бизнеса разобраться в новых технологиях, выходящих из лабораторий на рынок.
Наша тема сегодня — устойчивое развитие в глобальном масштабе: от заводов и цепочек поставок до целей устойчивого развития для всех стран мира. Можно спроектировать продукт для устойчивости, получить возврат инвестиций и при этом помочь в борьбе с изменением климата. Два слова для вас: точка перелома (inflection point).
Мой гость — Кори Гликман, вице-президент и руководитель направления устойчивого развития и дизайна в Infosys. Кори — эксперт в области стратегического дизайна, цифровой трансформации, стратегии клиентского опыта и применения визуализации для разработки инновационных продуктов, процессов и услуг. Он входит в Рабочую группу по городам-пионерам Всемирного экономического форума и является приглашенным лектором в Университете Сингулярности. Он был назван одним из 100 самых влиятельных дизайнеров десятилетия Американским институтом графических искусств. Этот выпуск Business Lab создан в партнерстве с Infosys. Добро пожаловать, Кори.
**Кори:** Спасибо, Лорел. Для меня большая честь быть здесь.
**Лорел:** Как Infosys помогает клиентам в вопросах дизайна и устойчивости? Возможно ли вообще проектировать с учетом устойчивости?
**Кори:** Я считаю абсолютно первостепенным увязывать устойчивость с дизайном. Определение дизайна заключается в том, как взять доступные или создаваемые компоненты и организовать их в оптимальную систему для достижения желаемого результата. Поэтому, когда мы начинаем изучать сложность систем, составляющих устойчивое развитие — будь то экология, социальные аспекты или управление, — многосистемный подход и способность проектировать эти взаимосвязанные компоненты идут рука об руку с нашим видением.
**Лорел:** Все, очевидно, становится все более сложным. Автомобиль — это компьютер на четырех колесах. Как это дальновидное мышление влияет на каждый этап того, что компания подразумевает под «быть устойчивой»?
**Кори:** Да, автомобиль — отличный пример. Можно также рассмотреть здание. Где бы мы ни находились, мы ожидаем определенного опыта, определенного уровня производительности. Мы ожидаем, что это доставит нас в нужное место или создаст окружающую среду, в которой мы находимся. Но когда мы смотрим на эти сложные системы, как управлять всем: от создания элемента до его текущей эксплуатации и обслуживания? И, в конечном итоге, что происходит, когда он перестает соответствовать ожиданиям комфорта, опыта или даже требований безопасности? Мы больше не создаем объекты и не используем их до тех пор, пока они удовлетворяют наши потребности. Теперь мы мыслим так: если мы проектируем или используем продукт, мы с самого начала думаем о том, что будет потом. «Как мне найти материалы? Как он будет эффективно функционировать? И, в конечном итоге, можно ли его использовать повторно? Переработать?»
Для этих сложных систем существует множество компонентов. Подумайте о цепочке поставок. Ни один автомобиль не собирает одна компания. Думаю, в среднем в каждом автомобиле есть до 17 000 компонентов от разных поставщиков. Быть способным организовать это — поразительно. Я бы даже сказал, что автомобили, возможно, самые сложные вещи, созданные человеком: материалы собираются, преобразуются из сырья в готовую продукцию на самых передовых заводах за 45 минут. Они содержат 10 000 компьютеров, служат 10-15 лет, отлично справляются со своими задачами и приносят огромную ценность пользователю. Однако теперь мы задаемся вопросом: как долго они должны служить? Должны ли они быть более энергоэффективными? Должны ли они иметь меньше выбросов? Что значит быть цифровым продолжением нас самих? Это действительно интересная задача на данный момент.
**Лорел:** Как пандемия COVID-19 повлияла на усилия по обеспечению устойчивости?
**Кори:** Я думаю, это подействовало двояко. Большинство из нас поняли, как COVID может разрушить цепочку поставок или повлиять на рабочую силу, нарушив то, что мы считали нормой. И когда организациям пришлось адаптироваться, наше представление о норме снова изменилось. Мы стали меньше ходить в офисы, меньше посещать общественные мероприятия, но нам пришлось адаптироваться, чтобы оставаться продуктивными. Многие технологии уже существовали, например, электронная коммерция, позволяющая заказывать еду или товары на дом. Были технологии, обеспечивающие безопасность через видеонаблюдение или IoT-датчики, сообщающие нам о качестве воздуха и поддерживающие здоровье и безопасность. Но пандемия показала, что мы можем быть сильно дестабилизированы, что технологии могут адаптироваться, но были вопросы о том, как быстро мы сможем достичь этих решений и как это может повлиять глобально. Думаю, это своего рода предвестник того, что мы увидим и видим сейчас по устойчивости: те же сбои, но они будут гораздо более продолжительными. Это не будет так просто, как найти правильную вакцину или наладить цепочку поставок.
Второй аспект, который я связываю с появлением COVID, — это своего рода предсказание будущих событий, напрямую связанных с устойчивостью. По мере вырубки лесов и влияния на биоразнообразие будет все больше ситуаций, когда болезни будут переходить от других видов к человеку, потому что мы лишаем их среды обитания, и они приближаются к городским центрам. Кроме того, по мере потепления и увлажнения Земли создается больше возможностей для размножения болезней. Так что COVID имеет обе стороны. Я знаю, что не многие говорят об этом втором компоненте, но я думаю, что новая волна проблем со здоровьем будет связана со всем этим аспектом, и COVID — лишь один пример.
**Лорел:** И это нарушение бизнеса применимо не только к пандемиям, но и, как мы видели, к лесным пожарам по всему миру?
**Кори:** О, абсолютно. И интересно, что вы упомянули лесные пожары. Мы все можем провести эту связь: погода меняется, климат меняется, и случаются лесные пожары. Программы устойчивого развития многих компаний, включающие компоненты корпоративной социальной ответственности (КСО), часто связаны с лесовосстановлением или облесением. И экономика устойчивости привязана к этим программам. Что произойдет, когда эти леса сгорят? Теперь это влияет на ваши инвестиции в ESG (экологическое, социальное и корпоративное управление) или на ваши углеродные кредиты.
Некоторые крупные компании заявляли о близости к углеродной нейтральности или достигли значительного прогресса, но их планы зависели от лесов. Если эти леса исчезнут, вся динамика для компании и ее экономики изменится.
**Лорел:** А КСО — это приверженность социальной ответственности?
**Кори:** Именно так.
**Лорел:** Отлично. Это подводит нас к вопросу: какие практические меры могут внедрить предприятия при попытке создать устойчивую структуру?
**Кори:** Для меня очень важна концепция практических рамок и практических действий. Мне повезло работать в Infosys, где мы уже два года являемся углеродно-нейтральной компанией. Это довольно крупная организация с доходом около 13 миллиардов долларов, 270 000 сотрудников в 53 странах. Мы больше ориентированы на технологии, чем на материальное производство, поскольку предоставляем ИТ-услуги и компоненты цифровой трансформации, но у нас все равно 50 миллионов квадратных футов офисных площадей. У нас большой автопарк и, конечно, вся наша цепочка поставок.
Мы смогли добиться углеродной нейтральности благодаря обязательству в течение 10 лет сокращать выбросы углерода на 10% ежегодно. Десятилетие завершилось два года назад, и мы смогли уложиться в график. Думаю, что примечательно в практическом плане вот что: мы заявили, что сможем сделать это с помощью технологий, понимания принципов управления и изменений, а также через культурное принятие и коммуникацию, устанавливая наши цели.
С технической точки зрения, мы сосредоточились на двух компонентах, а третий был культурным. Технический аспект заключался в том, чтобы проанализировать все наши активы и понять, как оптимизировать их для максимально возможной эффективности и минимального углеродного следа. Будь то здания, IoT-устройства или роботы, которые мы используем в нашем мире. Второй аспект — это переход и передача энергии. Мы начали создавать крупные солнечные поля там, где это позволяла среда. Хороший пример — регион Бангалора, где у нас находится один из наших крупных технологических центров: мы создали поле на 60 мегаватт, полностью состоящее из солнечных панелей. А еще мы разработали и создали роботов на солнечной энергии для обслуживания этих панелей. И мы внедрили искусственный интеллект в этих роботов. Они могут прогнозировать погоду или распознавать, вышла ли из строя панель в системе: это аномалия или что-то серьезно не так? Все это происходит через центры управления.
Третий аспект — это то, что мы можем сделать для местных сообществ. Достигая углеродной нейтральности, мы **не покупали** углеродные кредиты. Я не говорю, что это плохо, поскольку этот сектор экономики крайне важен для финансирования подобных программ. Но мы посчитали, что можем создавать рабочие места, генерировать новое экологическое и экономическое воздействие в тех районах, где мы можем внедрять решения. Таким образом, мы повлияли на сотни тысяч семей в этих местных сообществах, и у нас есть несколько подобных программ.
Итак, это было очень важно. И чтобы подвести итог: если мы смогли сделать это примерно за 10 лет, зная технологии, которые были доступны 10 лет назад, и учитывая их эволюцию, работая с компаниями, мы говорим: «Начав с ваших данных и понимая как физические, так и цифровые технологические компоненты, мы сможем решить 50% ваших целей за пять-семь лет, основываясь на нашем собственном опыте того, что мы сделали для себя и для многих наших партнеров и клиентов».
Существуют рамки существующих сегодня технологий, и, учитывая, что потребность в устойчивости будет сохраняться как минимум следующие 50 лет с точки зрения бизнес-кейса, мы знаем, что эти инвестиции и ROI окупятся не только с точки зрения социального аспекта и здоровья. И третье: культура уже готова к этому. Просто все находятся на разных этапах — готовы ли они, готовы ли они инвестировать, как они будут измерять эту ценность? Применение практических подходов, известных технологий и доказательства ROI — существует множество рамок, которые могут оказать как минимум 50%-ное влияние на ваши цели.
**Лорел:** Это поразительно. Вы упомянули о культурном сдвиге в компании. Иногда люди — самая сложная часть изменений, а технология может быть простой. Какой совет вы дадите компании, которая пытается изменить культуру, чтобы стать компанией, ориентированной на устойчивость?
**Кори:** Вы абсолютно правы: культурные изменения чрезвычайно сложны. Большинство компаний проходили программы культурных изменений — через цифровую трансформацию или даже политику, связанную с COVID. Вопрос всегда: как изменить культуру и где она находится? Лучше всего работают концепции, основанные на **микроизменениях**. Представьте себе традиционную модель управления изменениями в крупных организациях: это S-образная кривая, где вы начинаете снизу S, вносите изменение, получаете подъем, затем снова спад, и вы цепляете другую S-кривую, словно в игре «Бочка обезьян», пытаясь соединить звенья и двигаться вверх. Микроизменения — это то, что можно сделать за шесть или восемь недель, имея осязаемые, измеримые концепции, которые можно реализовать на разных уровнях. Эти формулы будут различаться в зависимости от того, являетесь ли вы фактором управления, проектным фактором или фактором HR. Но идея выстраивания измеримых и доказуемых микроизменений оказалась очень ценной.
Конечно, стандарты коммуникации и непрерывного обучения крайне важны. Но мы видим преимущество устойчивости в том, что очень мало людей, если вообще кто-то, скажут, что устойчивость — это плохо. Так что этот аргумент уже выигран. Обычно приходится задаваться вопросом: могу ли я себе это позволить — или могу ли я позволить себе **не** делать этого? Это становится моделью, которую мы называем **реализацией ценности**.
В конечном счете, чтобы руководство приняло решение об инвестировании, оно спросит: «Когда я получу возврат инвестиций? Что я выиграю от этого? Что потеряю?» И здесь возникает вся эта идея об обмене ценностями в бизнесе. Мы называем это устойчивостью с единой нижней строкой: я смотрю на единый результат всех этих элементов, придавая им оттенок устойчивости. Я начинаю искать изменения ценности и на основе этого могу построить бизнес-кейс для перемен. Затем остается только внедрить это и заручиться поддержкой. Это действительно увлекательная наука.
Последняя ментальная модель, которую мы видели, напоминает **песочные часы**. Наверху — высшее руководство, которое понимает: это будущее, это экономика, это реальность. Наблюдается очень компетентное в этой области поколение, в отличие от прошлых волн, где часто был технологический барьер: «Что эта технология сделает для меня? Как это принесет мне выгоду?» Мы видим, что нынешнее поколение лидеров в области устойчивого развития не только технически подковано, но и умеет строить компании и добиваться перемен. Это очень хорошо. А внизу песочных часов много *очагов передового опыта*, которые могут что-то обеспечить, и это тоже хорошо. Но в центре, в узком месте, возникает вопрос: «Что меня сдерживает? Почему я не могу продвинуть всю организацию вперед?» Это может быть связано с партнерствами, правилами управления. Есть много причин, почему это узкое место существует.
Я считаю, что сейчас недостаточно внимания уделяется тому, как разблокировать это место. Многие компании, партнеры, правительства говорят: «Нам нужно это сделать. Вот выгоды. Вот даже технологии, которые это облегчают». Но как убедить людей принять это? Как сделать это новой постоянной нормой? Это fascinating science, и это большая часть нашей практики.
**Лорел:** Мне нравится идея инкрементальных изменений. Нужно постоянно пробовать по-разному, а не делать все одним мощным рывком. Очевидно, что существуют препятствия, которые предприятиям необходимо предвидеть при интеграции устойчивых практик. Как предприятиям следует подходить к работе с устаревшими системами?
**Кори:** Это очень хороший вопрос, потому что ответ зависит от типа компании или учреждения. Если вы крупная материально ориентированная компания, производящая много физических продуктов, с высоким уровнем выбросов углерода, и эти компании жизненно важны для нашего существования, перед ними стоит более серьезная проблема, поскольку они всегда будут производить углерод. Им нужно много энергии. Им нужны сырьевые ресурсы, и они зависят от обширной цепочки поставок. Но без этих компаний у нас в жизни мало что будет существовать, честно говоря.
Затем есть более цифровые компании. У них другой набор проблем: сколько облачных сервисов они используют, какие виды взаимодействия и как они производят код и предоставляют услуги. И есть другие компании, которые полностью сосредоточены на финансах: как это финансируется и как они могут обеспечить работу цепочек поставок для так называемой «углеродной экономики»?
Препятствия в каждом из этих случаев разные. Если я крупная материальная компания, мне нужно принимать решения о том, где брать материалы, как их производить, как начать думать о **циркулярной экономике** для лучшего повторного использования, долговечности и правильного планирования. Но эти продукты должны попадать на мировой рынок, иначе у нас не будет общества, чтобы это наблюдать. Итак, их препятствия всегда связаны с ценой, с торговлей качеством работы в обмен на большую ответственность за меньшие отходы и, следовательно, за производство, а также с тем, как будет работать вся эта цепочка поставок. У них большие препятствия. Они могут решить часть проблем самостоятельно, но поскольку они так сильно зависят от поставщиков, как им добиться соответствия от поставщиков? Я думаю, что часть ответа связана с данными. Продолжая тему данных: если я финансовая компания, мне нужно понять, какова углеродная ситуация в компаниях, которым я решаю финансировать или предоставлять кредиты, или в те, куда частный капитал хочет инвестировать. Итак, возможность собирать, измерять, анализировать и прогнозировать, куда следует направить инвестиции, наряду с другими аспектами, которые помогут определить, как должен выглядеть мой портфель, и я должен финансировать только определенные типы компаний и предоставлять им лучшие кредитные ставки. Это тоже решения, которые нужно принять, потому что если есть деньги для заработка за пределами этих рамок, это тоже нужно решить.
Если я цифровая компания, препятствия таковы: мы все больше уходим в цифру. С учетом концепции «Мета» (Meta) это означает еще больше вычислительной мощности и больше участников, использующих больше вычислительной мощности, и, возможно, меньше привязки к физическому пространству. Существуют препятствия, потому что компании видят огромные возможности в предоставлении цифровой трансформации и серверных технологий, и это будет только расти. Крайние вычисления (Edge) и 5G — во всех этих областях они будут смотреть на устойчивость технологий, но будет преобладать спешка, чтобы сказать: «Как быстро я могу выйти на этот рынок и стать лидером в этих новых цифровых областях?»
**Лорел:** Вы упомянули это ранее, но существует также необходимость сбалансировать бизнес-требования, такие как возврат инвестиций. Каков возврат инвестиций от внедрения устойчивых подходов и технологий?
**Кори:** Я приведу вам пару примеров, поскольку подходы к этому будут различаться. Одна область для рассмотрения — это **застроенная среда**: здания и, как следствие, наши города. Я поднимаю этот вопрос по двум причинам. Здания либо совершенно новые, либо подлежат реконструкции. И почему здания так важны: 90% населения живет в городах. Застроенная среда на самом деле является причиной 40% всех выбросов и проблем, связанных с изменением климата. Это все: от планирования до фактического создания конструкций, а затем и их текущей эксплуатации. Мы должны решить эту проблему, потому что, если мы ее не решим, это будет огромная проблема; если мы упустим 40% решения, 60% нас не спасут. Итак, когда речь идет о зданиях, если вы собираетесь реконструировать здание или строить новое, возврат инвестиций (ROI) от более устойчивого компонента или зданий обычно составляет от одного до трех лет, в течение которых вы можете увидеть этот ROI в довольно осязаемой форме. Это то, что мы всегда рекомендуем при оптимизации.
С точки зрения инвестиций на финансовых рынках, связанных с ROI, существует много противоречивых сообщений. От вопроса: «Что означает криптовалюта в сочетании с блокчейном для отслеживания поставок по цепочке?» Эта сфера сейчас крайне волатильна. Инвестиции в ESG продолжают расти. Существуют определенные риски, но мы знаем, что это будущее. И мы видим, что компании, которые это делают, определенно превосходят конкурентов, а инвесторы, идущие по этому пути, также получают лучшую доходность своих портфелей. Риск заключается в том, что это тесно связано с криптовалютой, и рынок еще не до конца это понял, поэтому существует определенный риск. Но можно увидеть довольно большую отдачу от инвестиций.
А затем главный вопрос: если вы не мегакорпорация или компания первого уровня, или не один из крупных банков, а компания второго или третьего уровня, которая абсолютно необходима, поскольку большинство предприятий в наших цепочках поставок относятся к этому уровню, им сложнее инвестировать, им труднее получить нужные технологии, им трудно выделить ресурсы людей или данных. И именно они находятся в зоне риска — это сравнимо с очень богатыми странами по сравнению со странами, у которых будет меньше богатства для адаптации. И возвращаясь к идее COVID, если вы не решаете проблему для всех и оставляете прорехи в стене, варианты (варианты вируса) будут продолжать появляться, постоянно бросая вызов общей модели цепочки поставок. И мы снова не достигнем цели.
Это очень интересно. Не знаю, заметили ли вы, но я вижу поведенческую модель, когда правительства, у которых, я абсолютно уверен, наилучшие намерения в отношении своего народа и общества, устанавливают правила, делают то, что считают лучшим для своих стран. Они устанавливают сроки и заключают соглашения. А затем вы обнаруживаете, что отдельные города или компании в рамках этого правительства говорят: «Нет, мне нужно двигаться быстрее, или я могу быть более инновационным, чем то, что предписывает правительство». И здесь открываются большие возможности для возврата инвестиций, если идти быстрее или применять какие-то технологии, немного нарушая правила. Существуют способы, с помощью которых этот капиталистический подход может стимулировать инновации.
**Лорел:** Говоря о таких инновациях и, возможно, о движении быстрее, чем позволяют нормативные акты, что насчет Индустрии 4.0? Как изменение и эволюция технологий и производства влияют на усилия по обеспечению устойчивости?
**Кори:** Я думаю, здесь существует огромная взаимосвязь с Индустрией 4.0. Если мы подумаем, это действительно более осознанное использование природных ресурсов. Как сократить отходы? Можем ли мы применить эти бережливые идеи и процессы к жизненным циклам машин и оборудования в более длительных системах? Всегда есть мысль: «Стоит ли мне создавать продукт, который прослужит дольше и, следовательно, не потребует частой замены?» И какую выгоду это принесет по сравнению с продуктом с более коротким сроком службы, но, возможно, более ценным для повторного использования?
Хороший пример — **экономика аккумуляторов**. Все в первую очередь думают об использовании аккумуляторов для электромобилей (EV) и подобных им транспортных средств. Я бы сказал, что в среднем, у меня нет точной статистики, хорошая батарея EV прослужит пять-семь лет, после чего мы начнем видеть довольно заметное падение производительности в соответствии с сегодняшними технологиями. Что делать с этой батареей? В ней все еще есть большая польза. И, по сути, в ней останется 80% ее мощности. Она больше не годится для питания этого транспортного средства на том уровне производительности и безопасности, который вы ожидаете, но вы можете перенаправить эту батарею для питания IoT-устройств или, возможно, для использования в домах, в системах внутри зданий. То есть, есть возможность повторного использования. Иногда приходится мыслить нестандартно: то, что я считал частью своей цепочки поставок — вместо того, чтобы просто сказать: «Я должен переработать эту батарею или как-то ее восстановить или зарядить» — возможно, мне следует перенаправить ее в другой цикл, в чью-то еще цепочку поставок, где она будет продолжать использоваться? Люди так мыслят. Я думаю, Индустрия 4.0 поможет распознавать эти возможности и поможет учреждениям, частным лицам, изобретателям и крупным компаниям принимать эти решения лучше по мере производства машин или предметов, которые мы используем каждый день.
**Лорел:** Итак, поскольку все развивается так быстро, как насчет искусственного интеллекта (ИИ)? Какую роль, по вашему мнению, ИИ играет в устойчивом развитии?
**Кори:** Я думаю, что самое большое преимущество искусственного интеллекта — это не только скорость, но и способность объединять данные способами, которые более продвинуты, чем это может сделать один человек или группа людей. Идея этих сложных систем, которые мы рассматриваем: мне нужно понять климат, финансовый цикл, сложную цепочку поставок. Или, скажем, возьмем здание как среду: я управляю системами управления зданием, системами безопасности, системами здравоохранения. Я управляю гражданскими системами, паттернами входа/выхода, я занимаюсь кибербезопасностью и программами-вымогателями. Это большие, сложные проблемы. Наличие искусственного интеллекта, способного не просто понимать это, но и прогнозировать возможные исходы или компромиссы, и быть способным выделять аномалии, чтобы человек мог вмешаться, а не просто отслеживать непрерывный процесс, или способность системы к самовосстановлению… Есть много интересных компонентов. Но то, что я вижу на данный момент, это то, что делает ИИ, что является чрезвычайно важным, иногда называют **тонкими данными** (thin data). Они распространяются очень быстро, многие решения принимаются, выпускаются потрясающие алгоритмы, позволяющие оптимизировать, но существует также **потребность в толстых данных** (thick data), где люди должны участвовать, чтобы, возможно, принять правильное решение между двумя точками. Я знаю, что чем больше развивается ИИ, особенно с такими вещами, как квантовые вычисления, новые науки и периферийные устройства, тем больше будет распространяться искусственный интеллект. Технология никогда не бывает хорошей или плохой. Главный вопрос: примет ли ее общество? Будет ли она использоваться, или как ею будут злоупотреблять, и как мы пойдем дальше? Но джинн уже выпущен из бутылки. Так что наша общая задача — защищать конфиденциальность, но в то же время использовать это. Я могу сказать, что без ИИ мы, вероятно, не смогли бы создать решение для COVID так быстро, как это произошло на уровне вакцин, например.
**Лорел:** Все это невероятно, когда задумываешься о том, как все это собирается воедино, чтобы действительно быстро реагировать. И, как вы сказали, в такие времена любое нарушение может быть катастрофическим не только для человечества, но и для самой компании. Как, по вашему мнению, будут развиваться усилия по обеспечению устойчивости в предприятиях и отраслях в ближайшие два-три года?
**Кори:** Я знаю, чего бы я хотел, а потом расскажу, что, по моему мнению, я вижу. Мы видим, что некоторые компании, некоторые страны, некоторые люди просто движутся быстрее и говорят: «Ситуация должна двигаться в определенном направлении, чтобы начать исправляться». Я не знаю, исправляем ли мы проблему, или просто определяем, каким будет будущее? Я думаю, произошло изменение мышления: старшее поколение, к которому я принадлежу, говорит: «Как мне продолжать жить дольше, иметь работу или иметь хорошую экономику? Я не хочу оказаться в худшей ситуации». А есть поколение будущего, которое говорит: «Вы не хотите красть или грабить это будущее поколение». Что останется у них в итоге? Итак, я думаю, что в ближайшие два или три года, безусловно, благодаря инвестициям, которые происходят, особенно в Европе и Северной Америке в инфраструктуру, а также благодаря тому, что начинают появляться нормативные акты, и этому огромному рыночному всплеску вокруг технологий и ESG, мы увидим в ближайшие три года много инвестиций. Мы увидим, что страны или предприятия, стремящиеся быть лидерами в этом, увидят в этом преимущество. И это хорошо, потому что если некоторые компании или страны смогут доказать, что дела могут двигаться в правильном направлении и это не навредит экономике, а только усилит ее, тогда и остальные будут вынуждены двигаться в том же направлении. И, надеюсь, это поднимет всех. Я снова смотрю на три конкретные вещи: что можно сделать прямо сейчас, основываясь на существующих технологиях? Что мы можем сделать с нашими зданиями? Мы видели это с COVID. Как мы сделали наши здания безопасными? Мы смогли переоборудовать эти здания за полгода-два года. Технически мы можем вернуться на эту рабочую площадку. Мы можем осуществлять мониторинг. Мы можем делать то же самое в области устойчивого развития через модернизацию или с помощью новых технологий, основанных на существующих, а возврат инвестиций мы увидим в течение трех лет. Я думаю, это важно, потому что это также поможет нам понять, как меняется распределение населения и как мы выбираем работать.
Я также думаю о концепции этих микроизменений и потребительской ценности, когда я говорю: «Я выберу, у кого покупать, из этой компании или из другой, или выберу этот продукт вместо другого». Мы становимся намного сознательнее. Я думаю, что одна из проблем, с которой столкнется поколение, вступающее в рабочую силу прямо сейчас, двоякая. В некотором смысле я бы сказал, что они самые привилегированные. У них больше доступа к технологиям, больше доступа к данным, чем у любого другого поколения. И поэтому они могут принимать очень сильные решения, потому что у них все это под рукой, или они знают, как с этим справиться. Вопрос в том, когда они будут выбирать, хотят ли они быть врачами, инженерами или владельцами зоомагазина, как в их деятельность впишется устойчивое развитие? Я думаю, они все задаются этим вопросом прямо сейчас. Мы много работаем с разными школами, и всегда всплывает вопрос: «Я нацелился на эту карьеру. Теперь я очень заинтересован в устойчивом развитии. Мне найти карьеру в области устойчивого развития, или я получу ту карьеру, которую я искал?»
Так что, мне кажется, это обнадеживает, что поколения говорят: «Это просто будет встроено, или это будет мой образ мышления». В то же время, я думаю, это будет очень сложно, потому что из-за объема информации, которая существует, им придется принимать трудные решения. Я приведу пример. Возьмем **декарбонизацию**. Все мы согласны с тем, что мы должны как можно больше использовать возобновляемые источники энергии, чтобы двигаться в правильном направлении. Разные компании или страны имеют разные временные рамки, но где это может произойти? Должно ли это происходить на уровне правительства, которое поставляет энергию, чтобы оно могло регулировать? И, следовательно, вы почти уверены, что если эти правила будут введены, декарбонизация произойдет в этих сообществах и для этих предприятий. Или возложить ответственность за декарбонизацию на частные компании, которые используют эту энергию? И тогда вы можете увидеть больше инноваций. Например, появляется что-то вроде Tesla, говорящей: «У нас есть новые аккумуляторные технологии и так далее». И весь мир выигрывает от этого — не только от технологии, но и от роста инвестиций и того, как работают экономики, и просто от изменения нашего мышления. Но тогда возникает большой вопрос: «Если я начну предоставлять доступ к информации о том, как люди используют энергию, и передам это в руки частных компаний, что они будут делать с этой информацией?» Потому что мы никогда раньше такого по-настоящему не делали. Это всегда находилось на государственном уровне, и это общественное.
Так что это большие вопросы, на которые нужно ответить. Чем больше мы передаем частному сектору, где мы можем увидеть больше инноваций, тем больше наших данных мы передаем частной стороне. И это большие вопросы, которые нужно задать. Так что я думаю, что в ближайшие три года мы увидим, как очень многие частные компании, исходящие из возможности быть успешными в будущей экономике, будут очень инновационными и потребуют большего контроля. И я думаю, вы увидите, что правительства охотно отдадут часть этого контроля, потому что они знают, что частные компании могут двигаться быстрее. Но в то же время правительства могут опасаться, сколько этой частной информации уходит из их рук в те руки, на которые у них, возможно, нет ясного видения.
**Лорел:** Замечательно. Кори, спасибо вам большое за то, что были с нами сегодня в Business Lab.
**Кори:** Спасибо. Я люблю говорить об этом, и это просто прекрасный разговор. Но что более важно, это действия. Все начинается с микроизменений и ведения таких бесед. Так что для меня было удовольствием пообщаться с вами сегодня.
**Лорел:** Это был Кори Гликман, вице-президент и руководитель направления устойчивого развития и дизайна в Infosys. Я беседовала с ним из Кембриджа, штат Массачусетс, где расположены MIT и MIT Technology Review, с видом на реку Чарльз. Это был последний выпуск Business Lab в этом эпизоде. Я ваш ведущий, Лорел Рума, директор по аналитике, подразделение заказных публикаций в MIT Technology Review. Мы были основаны в 1899 году в Массачусетском технологическом институте. Вы можете найти нас в печатном виде, в Интернете и на мероприятиях, проходящих ежегодно по всему миру. Для получения дополнительной информации о нас и шоу посетите наш веб-сайт по адресу [technologyreview.com](https://www.technologyreview.com/). Это шоу доступно везде, где вы слушаете подкасты. Если вам понравился этот эпизод, мы надеемся, вы уделите минуту, чтобы оценить и оставить отзыв. Business Lab — продукт MIT Technology Review. Этот эпизод был подготовлен Collective Next. Спасибо за прослушивание.
*Этот эпизод подкаста был подготовлен Insights, подразделением заказного контента MIT Technology Review. Он не был написан редакционным персоналом MIT Technology Review.*
